Die Chancen des digitalen Wandels nutzen.
Der Digitale Wandel ist in vollem Gange und krempelt sowohl die Geschäftswelt als auch die Gesellschaft komplett um. Für viele Unternehmen bedeutet das in erster Linie neue Herausforderungen, aber auch Chancen. Innovative Produkte der Konkurrenz erscheinen in kurzen Intervallen am Markt und neue Marktführer entstehen anscheinend aus dem Nichts. Etablierte Geschäftsmodelle, die nun plötzlich nicht mehr tragfähig sind, sind die eine Seite der Medaille. Auf der anderen Seite stehen die Möglichkeiten – durch die eigene Innovationskraft neue Produkte schnell auf den Markt zu bringen, Kosten zu sparen durch die Digitalisierung von Arbeitsprozessen und die Nutzung neuer Technologien sowie eine attraktive Umgebung für die Talente auf dem Arbeitsmarkt zu schaffen.
Eine einfache Lösung für diese Herausforderungen scheint zunächst nicht in Sicht. Die heutige V.U.C.A.-Welt macht die üblichen langfristigen Strategien unwirksam. V.U.C.A steht hierbei für die folgenden Eigenschaften der Veränderung:
Die Häufigkeit und der Umfang von Änderungen in der Gesellschaft und Geschäftswelt steigt. Beispiel: Die Corona-Krise bedeutete ein plötzliches Wegbrechen der Kundennachfrage in bestimmten Märkten und wiederum den sprunghaften Anstieg in anderen.
Es wird immer schwieriger, langfristige Prognosen für Märkte oder langlebige Strategien/Roadmaps zu definieren, da viele relevante Ereignisse am Markt nicht vorhersehbar sind und schneller bzw. häufiger auftreten können.
Die Komplexität von Produkten und Dienstleistungen steigt stetig (Beispiel: Die Software von modernen Autos ist heute schon wesentlich komplexer als die von Multi-Millionen-Dollar Kampf-Jets) und die Wechselwirkung zwischen Produkten/Dienstleistungen und Kunden/Markt wird komplexer.
Der Zusammenhang von Ursache und Wirkungen in komplexen Zusammenhängen wird zunehmend unklarer, das Vorhandensein einer große Menge von Daten/Informationen ist nicht gleichbedeutend mit klaren Handlungsoptionen.
Für viele Unternehmen resultieren aus dieser Veränderung große Aufgaben, da sie strukturell noch nicht auf die neuen Anforderungen eingestellt sind: Funktional-orientierte Strukturen verhindern die schnelle Lieferung von Produkten an die Märkte und der fehlende Kontakt zu den Kunden bzw. noch unbekannten neuen Kunden behindert die Entwicklung innovativer Produkte. Großprojekte langfristig zu planen und zu budgetieren birgt ein hohes Risiko der Fehlinvestition. Zusätzlich müssen Unternehmen Fachkräfte am angespannten Arbeitsmarkt gewinnen, indem Sie ein motivierendes Arbeitsumfeld mit einer modernen Unternehmenskultur bieten.
Doch wie können Unternehmen auf diese Herausforderungen antworten? Indem sie eine neue Organisationsform schaffen, die besser angepasst ist an die neuen Herausforderungen und die sich mit ihrer Flexibilität auch an zukünftige Veränderungen leichter adaptieren kann – die agile Organisation.
Es gibt nicht die eine Agile Organisation oder das eine Zielbild für die Agile Organisation, an dem sich Unternehmen orientieren könnten, oder das sie einfach nur anwenden müssten, um eine Agile Organisation zu sein. Jede Agile Organisation sieht anders aus, funktioniert anders, und insbesondere der Weg dahin ist für jede Organisation individuell.
Heutzutage fangen Unternehmen häufig in der IT mit ersten Versuchen einer Veränderung an, z.B. indem sie mit agilen SW-Entwicklungs-Methoden wie Scrum experimentieren. Irgendwann stellen die Unternehmen dann fest, dass die Transformation an den Rändern der IT nicht halt machen darf, sondern das ganzen Unternehmen durchdringen muss, wenn sie eine nachhaltige Veränderung erzielen soll.
In den letzten 10-20 Jahren haben sich schon viele Unternehmen auf ihre individuelle Reise hin zu mehr Agilität begeben. Auch wenn keine Organisation gleich der anderen ist, so gibt es doch typische Muster und Merkmale von Agilen Organisationen.
Das agile Unternehmen ist ganzheitlich auf seine Kunden/Nutzer ausgerichtet. Kunden sind in allen Phasen der Produktentwicklung involviert. Produkt-Design ist eine strategische Kompetenz des Unternehmens und durchdringt alle Bereiche.
Auf allen Ebenen der Organisation steht das kontinuierliche Lernen im Vordergrund, unterstützt durch Führung, Transparenz und Feedbackschleifen. Dezentrale Entscheidungskompetenz schafft Effizienz.
In der agilen Organisation begegnen sich Führung und Belegschaft auf Augenhöhe, Führung wird als Coaching gelebt. Die Zusammenarbeit ist von Vertrauen, Transparenz und Wertschätzung geprägt.
Autonome, selbstorganisierte und interdisziplinäre Teams sind die zentralen produktiven Einheiten, in der agilen Organisation vernetzt und orientiert an einer klaren Business-Strategie. Sie sind Ende-zu-Ende verantwortlich für ihr Produkt/Service.
Die verschiedenen Teams und Organisationseinheiten sind in dynamischen und adaptiven Netzwerken verbunden. Klassische Hierarchien spielen eine sekundäre Rolle. Neue Einheiten können sich schnell bilden, wenn die Sensorik der Organisation anspringt.
Agile Transformation by andrena
Aber wie kann sich ein Unternehmen in den verschiedenen Bereichen verändern? Wie muss die Veränderung ablaufen, damit sie nachhaltig ist?
Dieser Weg für die Unternehmen lässt sich auch nicht im Vorhinein erarbeiten oder festlegen. Vielmehr müssen ihn die Organisation bzw. die Menschen in einem gemeinsamen Lernprozess gehen – Schritt für Schritt.
Aufgrund unserer über 20-jährige Erfahrung mit Agilität in Unternehmen konnten wir jedoch einige zentrale Aspekte bei agilen Transformationen herausarbeiten, die uns immer wieder begegnen und die für uns wichtige Orientierungspunkte bei der individuellen Beratung unser Kunden darstellen.
Bei einem komplexen Unterfangen wie einer Unternehmens-Transformation steht bei uns vor allem der grobe zeitliche Ablauf im Mittelpunkt. Aufgrund der vielen möglichen Herangehensweisen und relevanten Parameter kann man sich schnell in einem Übermaß an parallelen Initiativen verlieren. Unser Transformationsmodell kann hier eine Orientierung bieten, auf welche Punkte man sich in welchen Phasen der Transformation fokussieren sollte:
Natürlich stellt auch dieses Modell nur eine ungefähre Roadmap dar, die Transformation kann in der Praxis in jedem Unternehmen anders verlaufen. Relativ fix ist hingegen nach unserer Erfahrung der zeitliche Rahmen: Eine nachhaltige Transformation kann demnach nicht in 1-2 Jahren abgeschlossen werden, sie ist ein mehrjähriger, dynamischer Entwicklungs-Prozess.
Nach unserer Erfahrung gibt es zahlreiche Faktoren, die eine Agile Transformation begünstigen können. Wir erläutern sie im nächsten Abschnitt.
Bei der Durchführung der Agilen Transformation an sich werden natürlich auch agile Prinzipien und Vorgehensweisen angewendet. Das bedeutet, dass man im Rahmen der Transformation iterativ vorgeht, Dinge ausprobiert und immer wieder Feedback aus der Organisation aufnimmt (Mitarbeiter*innen, Führungskräfte, Kunden).
Ohne eine klare und langfristige Unterstützung der Unternehmensführung kann eine Transformation nicht gelingen. Andernfalls fehlen ggfs. wichtige Entscheidungen, um Hindernisse zu beseitigen. Außerdem ist es essenziell, dass entscheidende Führungskräfte die neue Mentalität auch selbst vorleben und von anderen Führungskräften einfordern.
Eine Unternehmenstransformation ist eine Mammutaufgabe und kann nicht in 1-2 Jahren (oder sogar kürzer) im Eiltempo durchgesetzt werden. Wichtig sind die ersten Erfolge in kleinen Pilot-Initiativen, die den Mitarbeiter*innen positive Erlebnisse verschaffen und dann in die Organisation ausstrahlen.
Eine Agile Organisation wird maßgeblich von den Mitarbeiter*innen (weiter-)entwickelt. Bei der Transformation eines klassisch aufgestellten Unternehmens müssen sie deshalb von vorneherein eingebunden sein. Sie müssen den Sinn der Transformation verstehen, sich einbringen können in neue Rollen und Prozesse und die neue Arbeitskultur mittragen und -gestalten.
Es ist auf jeden Fall hilfreich, sich die Unterstützung externer Experten zu sichern, da die transformations-willigen Unternehmen selbst normalerweise über wenig Erfahrung mit Agilität und Unternehmenstransformationen verfügen. Experten können helfen, sich von Anfang am auf die richtigen Aspekte zu fokussieren und den Führungskräften und Mitarbeiter*innen Unterstützung und Zuversicht im Veränderungsprozess zu geben.
Eine Agile Transformation ist in den seltensten Fällen erfolgreich, wenn man sie als eine lokale Intervention in ledgilich einem Bereich der Organisation durchführt. Beispielsweise ist es wenig aussichtsreich, Scrum in der Entwicklung einzuführen, ohne Fach- und Betriebs-Abteilungen ins Boot zu holen. Auch kann man nicht nur die Time-to-Market durch neue technische Prozesse und Automatisierung optimieren, ohne die Menschen und die Arbeitskultur zu entwickeln. Die Transformation ist immer als ganzheitliche Veränderung zu sehen und zu steuern. Sie ist eine Art der Veränderung, die alle Bereiche des Unternehmens-"Ökosystems" betrifft, die Internen (Mitarbeiter*innen, Führungskräfte, Fachbereiche, Prozesse) wie die Externen (Kunden, Märkte).
Unter Umständen kann es förderlich sein, sich personell zu verstärken, sowohl auf der Mitarbeiter- als auch der Führungsebene. Menschen, die bereits über positive Erfahrungen mit Agilität bzw. neuen Technologien verfügen, können an den richtigen Stellen wirken wie ein Katalysator für die Transformation.
Für viele Unternehmen ist eine agile Transformation eine sehr große Aufgabe, die nicht leichter wird, wenn eigene Erfahrungen mit einer solchen Umstrukturierung fehlen – was meist der Fall ist. Unsere andrena Enterprise Agile Coaches sind Experten für Agile Transformationen und können Sie mit ihrer Erfahrung von Anfang an unterstützen.
Was genau kennzeichnet einen Enterprise Agile Coach, explizit im Unterschied zu Scrum Mastern oder Agile Coaches? Zunächst einmal arbeitet ein Enterprise Agile Coach auf einer anderen Ebene in der Organisation: Im Gegensatz zum Scrum Master arbeitet er oder sie nicht auf Team-Ebene, sondern zusammen mit den Führungskräften bzw. in übergreifenden Organisationseinheiten.
Enterprise Agile Coaches
... sind methodisch natürlich im Bereich der agilen Vorgehensweisen und Prinzipien zu Hause, sie erweitern ihre Fähigkeiten jedoch häufig auch im Bereich Coaching und systemische Beratung / Organisationsentwicklung. Enterprise Agile Coaches haben außerdem immer viele Jahre Erfahrung in der agilen Beratung und im Coaching, und oft auch selbst Erfahrung in Führungspositionen.
Welche Methoden nutzt nun ein Enterprise Agile Coach, um im Unternehmen wirksam zu werden und die Agile Transformation zu unterstützen? Im folgenden haben wir die aus unserer Sicht wichtigsten Tätigkeiten und Aufgabenbereiche aufgelistet:
– als Vorbild und durch Coaching
– z.B. bei der Entwicklung von Zielbildern oder in der Führung des Unternehmens
– von nutzerzentrierter Produktentwicklung und Product Thinking über Innovation und Strategieentwicklung bis zu agilem Portfolio-Management
– durch Authentizität, Erfahrung und Systemische Haltung
– durch das positive Erleben von Veränderung
– in dem man Hindernisse und Silostrukturen abbaut und gemeinsame Ziele schafft
– egal ob Community, Gilde, Fachbereichs- oder Führungs-Team
– z.B. durch Einführung von agilen SW-Entwicklungsmodellen und Beratung zur Produkt-Strategie
– durch Trainings und Workshops
– z.B. zu hohe Time-to-Market in der Entwicklung oder Optimierung von Finanzierungs-Budgetierungsmodellen
– durch intensive Beratung von Stakeholdern und Teams
– durch Tool-Erfahrung und geeignete Meeting-Formate
– auf allen Ebenen: zwischen den Mitarbeiter*innen, zwischen Produkten und Organisationseinheiten, zwischen Organisation und Markt
Mehr Informationen zu den typischen Tätigkeitsfeldern und der Wirksamkeit eines Enterprise Agile Coaches finden sie auf unserer Enterprise Agile Coaching Webseite.
Unternehmen müssen sich heute an die neue Dynamik in der Welt anpassen, zu dieser Strategie gibt es keine Alternative. Das Modell „Agile Organisation“ kann eine mögliche Antwort auf diese Herausforderung sein. Die Agile Organisation bietet Kundenzentrierung, Anpassungsfähigkeit, eine kurze Time-to-Market und motivierte Mitarbeiter*innen. Der Weg hin zur Agilen Organisation – durch eine Transformation – ist in erster Linie ein individueller und kräftezehrender Lernprozess, den jedes Unternehmen für sich beschreiten muss. Es gibt keine Blaupausen oder Organisationsmodelle, die man 1:1 von anderen Organisationen übernehmen kann und die automatisch funktionieren würden.
Um den Weg der Transformation zu unterstützen
... und Erfahrungswerte zu integrieren, können Enterprise Agile Coaches hilfreiche Begleiter sein. Mit ihrer Arbeit jenseits der Team- bzw. Umsetzungs-Ebene können sie wirksamer sein als reine Team-Coaches, sie unterstützen die Entwicklung der Organisation zusammen mit den Führungskräften und den Mitarbeiter*innen. Dabei nutzen sie agile Methoden und Prinzipien, aber auch Vorgehensweisen aus der systemischen Beratung und Organisationsentwicklung.
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